Quando Uma Startup Deixa de Ser uma Startup?

Quando você pensa em startup, o que vem à sua cabeça? Horários flexíveis, unicórnios (inglês), escritórios abertos cheios de cores, festival de pizza, lanches grátis, ou uma equipe que é como uma grande família, horas a fio na frente do PC, incertezas infinitas? 

Na sua forma mais pura, uma startup é definida como uma empresa na fase inicial de suas atividades, geralmente buscando provas de conceito, reconhecimento no mercado e investidores para crescer. Essa definição foi ampliada para incluir mais ideias que compõem uma organização empresarial moderna. Embora tenhamos uma ideia clara do que é uma startup, nunca houve uma linha muito clara que determina quando uma startup deixa de ser uma startup. 

Quando é que ela passa a ser uma “empresa” de fato na definição mais tradicional? E uma empresa já desenvolvida pode manter alguns elementos empresariais em sua abordagem e execução mesmo depois de 5 ou 10 anos de atividade?

Uma Startup por Definição

Podemos nos referir às startups como as fazedoras da diferença e sonhadoras — famintas por conquistas, que desejam desenvolver produtos ou serviços únicos e que entregam tais novidades ao mercado, causando grande impacto. Da mesma forma, o fundador da Y Combinator, Paul Graham, descreve uma startup (inglês) como uma empresa projetada para crescer de forma rápida e sem tempo limite. Porém, parece ainda que agentes inovadores do mercado, como a Uber, Amazon e Tesla não são mais consideradas startups, apesar de seu crescimento contínuo.

Houve muitas tentativas de estabelecer um limite numérico sobre o que separa uma startup de uma empresa pelo número de funcionários, renda, lucro, financiamentos específicos etc. Uma delas, chamada regra 50-100-500 sugere pendurar seu uniforme de startup caso algumas dessas diretrizes se apliquem à sua empresa: 

• Taxa de execução de U$50 mi (em 12 meses);
• 100 ou mais funcionários;
• Avaliada em mais de U$500 mi.

E se a sua empresa atinge ou ultrapassa esses números, mas ainda tem muito de uma startup? 

Alma de Startup

Ao pedirem para definir a cultura da sua empresa, os funcionários, geralmente, começam falando sobre a flexibilidade nos ambientes de trabalho, escritórios descolados, atenção e cuidado no equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, eventos únicos e estrutura dinâmica de equipes. O que realmente falta nessas descrições é a habilidade de articular uma identidade verdade da empresa, já que “colocar uma mesa de pingue-pongue nos escritórios IBM não vai torná-la uma startup” (link para site em inglês, tradução nossa). 

Amar Bhidé, em seu livro How Entrepreneurs Craft Strategies That Work [Como Empresários Criam Estratégias que Funcionam], publicado em 1994, diz: “Os empresários devem interagir e explorar ideias, deixando suas estratégias evoluírem através de um processo contínuo de adivinhação, análise e ação” (tradução nossa). Por meio de tal interação e exploração, a cultura da startup cresceu em significativamente na última década, criando um movimento inteiro de empresas que desenvolveram produtos e serviços interessantes e progressivos e valiosos. 

Graças às empresas revolucionárias como a Netflix, Facebook, Aibnb e outras, a mentalidade da startup é agora uma área relevante no dicionário do mundo de negócios modernos. Portanto, esse pensamento voltado para o futuro é caracterizado pela obsessão pela oportunidade, iniciativa de ideias, pelo foco na execução e pela prontidão para mudar o rumo do negócio. 

Uma pesquisa (inglês) publicada pela Harvard Business Review aponta que há certa energia, ou alma presente nas startups que inspiram os funcionários a contribuírem com seus talentos e entusiasmo, os investidores e clientes a investirem seu dinheiro e os fundadores a acreditarem que o seu empreendimento é algo além dos modelos de missões e negócios. De acordo com os resultados da pesquisa, a alma da startup é aplicada a três princípios fundamentais, que ajudam uma empresa a continuar com seu poder inovador e manter o seu crescimento: 

• Intenção do negócio (o significado para o trabalho, o verdadeiro “eu” da organização);
• Conexão com o cliente (a obsessão pelo cliente explica o que conecta os clientes à empresa);
• Experiência do funcionário (capacitar os que criam laços emocionais com a empresa e motivá-los a ir cada vez mais longe). 

A cultura da empresa nunca é construída da noite pro dia e não se limita apenas aos valores organizacionais e princípios orientadores. O maior desafio é manter estes três elementos no topo de uma estratégia de negócio e nas atividades diárias, a fim de preservar a alma da startup e manter o instinto empreendedor durante o crescimento da empresa.  

Visão da Hostinger sobre a Cultura de Startup

A Hostinger foi criada em 2004 e, desde então, segue numa jornada fantástica. Ela já é uma modelo de negócio sólido e bastante lucrativo que vem se expandindo cada vez mais rápido, deixando para trás sua definição original de startup. A necessidade de começar a falar sobre a cultura d Hostinger surgiu quando começamos a procurar uma abordagem de negócio sobre como avaliar o desempenho de um funcionário sem fazer juízo emocional e pessoal do trabalho. Os valores de empresas bem sucedidas como a Netflix, Google e Amazon foram as nossas inspirações. 

Portanto, do nosso ponto de vista, as startups têm a ver com a cultura — a liberdade de agir, de tomar decisões, de adotar princípios e valores como norteadores em todas as atividades comerciais. 

Cultura é como nos comportamos quando ninguém está vendo. É assim que vemos a cultura e ela se reflete nos princípios do nosso trabalho. Alta velocidade, altos padrões, foco na entrega de resultados — essa é uma cultura que incentiva o aprendizado e crescimento pessoal e organizacional.”

Gabija Marganavičė, Chefe do Departamento de Pessoal da Hostinger

Nossos Princípios Hostinger unificados definem o tom para processos globais e processos de promoção, além de servirem como um ponto de partida. “Cada funcionário recebe todas as ferramentas para ter sucesso na Hostinger, e tudo depende da motivação e competência da pessoa para construir sua história de sucesso aqui”, diz Gabija Marganavičė. 

A liberdade para aprender, investigar, errar, experimentar e crescer anda junto com a responsabilidade. Como a nossa cultura é uma fusão entre os princípios orientadores e a equipe; para a Hostinger, o sucesso das pessoas é o sucesso da empresa. 

Medindo a Cultura

Desafiar estereótipos e padrões em um ambiente multinacional é um processo diário aqui na Hostinger. Devido à pandemia de COVID-19, mais de 1000 funcionários de 35 países trabalham remotamente. De acordo com Justina Telyčėnė, Parceira de Pessoal da Hostinger, a cultura é um elemento fundamental que nos une, e não há nenhuma razão para torná-la mais local.

“Subculturas existem e elas são fortemente determinadas pelas múltiplas localidades na Hostinger. Não importa de que país os nossos funcionários sejam, nossas estratégias e metas são as mesmas, exigindo ferramentas similares para alcançar nossos objetivos. Talvez um princípio apareça mais em um local que em outro, mas o ambiente cultural tem que permanecer o mesmo. As subculturas são aceitáveis desde que elas trabalhem juntas para um propósito unificado e de acordo com os mesmos princípios.”

Justina Telyčėnė, Parceira de Pessoal da Hostinger

Ao não localizarmos a cultura, nosso objetivo é garantir que todos estejamos na mesma página e possamos medir com precisão o impacto individual e organizacional da nossa cultura. Os métodos de Net Promoter Score (NPS), que é uma métrica de chances de recomendação, e de Team Pulse [Pesquisa de Pulso da Equipe] são aplicados para trabalhar na cultura e aprimorá-la. 

Com base nos dados do NPS, podemos ver se os funcionários recomendariam a Hostinger como um bom lugar para trabalhar, seguido de perguntas de o que poderia ser feito para melhor a avaliação que não atingiu a nota máxima. Assim, uma pesquisa mensal da Team Pulse se concentra nos cinco princípios (inglês) que uma equipe eficaz deve seguir (segurança psicológica, confiabilidade, estrutura e clareza, significado do trabalho, impacto do trabalho). 

Criando um Novo Tipo de Corporação

Aqui na Hostinger, nós construímos um avião enquanto estamos no ar. À medida que uma startup se expande, estruturas e processos formais adicionais devem ser acrescentados e aplicados para administrar o negócio. E não tem nada de errado com ambientes corporativos saudáveis — eles podem trazer transparência e simplicidade se os processos são organizados de forma eficiente. Consequentemente, o exemplo da Hostinger ilustra o novo tipo de estrutura corporativa, que inclui intenção de negócio, conexão com o cliente, e experiência de funcionário como principais elementos, todos com um toque de empreendedorismo. 

Diferente de grandes corporações, startups não têm o privilégio de um crescimento lento — os clientes não têm tempo de esperar uma startup se adaptar, o que facilita para a concorrência preencher o vazio das necessidades não atendidas dos clientes. Portanto, o “eu” verdadeiro da Hostinger consiste em velocidade de decisões, testar e cometer erros e acertos em vez de somente esperar a melhor opção e entregar resultados de qualidade com rapidez. Gintarè Stundytè, Diretora de Operações da Hostinger, define a empresa como “várias pessoas unidas por alguns elementos fundamentais: gostamos de entregar resultados, aprender muito, e fazer as coisas rápido. Sabemos que clientes satisfeitos são cruciais para o crescimento da empresa e queremos provar que a Lituânia [sede da Hostinger Global] é um lugar onde nascem Unicórnios.” 

“Obsessão pelo Cliente é o que você vive, come, e respira todos os dias, 365 dias por ano. É simplesmente a forma como você gerencia a sua empresa… sempre colocando o bem-estar dos clientes acima de tudo o que você faz” (tradução nossa), segundo Blaine Millet, a conexão que a Hostinger tem o cliente é o elemento-chave deste tipo de empreendedorismo. Nós pesquisamos extensivamente e nos esforçamos para compreender melhor os nossos clientes, trabalhamos com um esforço enorme para conquistar e preservar a confiança deles. 

Os laços emocionais dos funcionários com a a empresa se formam gradualmente e existem como uma relação recíproca entre a empresa e o funcionário. Este tipo de vínculo precisa de um impulso constante para crescer tanto a nível individual quanto em equipe. Portanto, em uma organização completa como a Hostinger, a cultura de startup serve como um agente propulsor de resultados para os funcionários. E isto é o que acreditamos motivar e fazer com que as melhores pessoas permaneçam – colegas curiosos e um ambiente em constante mudança formado para entregar resultados. 

Como Manter a Cultura de Startup ao Crescer Rapidamente 

Pela experiência da Hostinger, reconhecemos a necessidade de uma startup de incorporar disciplina e ordem em suas atividades comerciais à medida que estas crescem. Espera-se maior eficiência, preservação do vínculo com o cliente e conexão de equipe se tais ajustes forem implementados de forma consciente. 

Que a cultura mudará à medida em que a startup for crescendo, disso não temos dúvidas — e certamente não temos medo dessa mudança. A cultura da empresa é o único elemento que a concorrência não pode copiar. 

Essas são as dicas práticas da Hostinger para manter uma cultura de startup, mesmo depois de fazê-la crescer:

• Manter os processos abertos, transparência e honestidade. Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) é a metodologia de definição de objetivos e ferramenta de gerenciamento utilizada na Hostinger. Isso indica em quais iniciativas nós focamos em um determinado trimestre. Os OKRs são visíveis em toda a organização, desde o Diretor Executivo até o estagiário, assim, todos os funcionários da empresa podem contribuir com suas opiniões, visões, sugerir ideias e fazer perguntas à direção. 
• Manter elevados padrões de organizção de trabalho. Na Hostinger, uma pessoa é contratada, promovida ou demitida de acordo com os 10 princípios orientadores.. Nós não nos apegamos ao tempo que uma pessoa trabalha na empresa, nem na localização, na raça ou no gênero etc. Desta forma, oportunidades de crescimento na empresa podem abrir com mais rapidez caso os resultados forem entregues de acordo com o nosso princípio. 
• Liderar pelo exemplo. Nosso Diretor Técnico, Balys Krikščiūnas, começou a sua carreira na Hostinger como um agente de Sucesso do Cliente e o terceiro funcionário da empresa. E não tem pessoa melhor para desenvolver produtos do que alguém que conhece de verdade os clientes da Hostinger. Ao depositar o conhecimento, a experiência e os recursos externos da Hostinger em uma estrutura de desenvolvimento baseada em nossos princípios, iniciamos a ACADEMIA DE GERENTES na Hostinger. A missão desse projeto é desenvolver líderes conscientes interessados em pensar crítica e abertamente. 
• Oferecer uma oportunidade de experimentar e aprender sempre. O aprendizado e o desenvolvimento constantes são elementos diários das operações da startup. E a Hostinger não é diferente. Sucesso do Cliente: Conhecer Tudo, Grupo Tech, Grupo de Designers e Academia de Gerentes são apenas alguns exemplos bem sucedidos de iniciativas internas que aumentam o engajamento dos funcionários e nos fornecem opções práticas adaptadas posteriormente às tarefas e objetivos diários.
• Celebrar pequenas vitórias. A cada final de OKR, nós compartilhamos com todos na empresa os nossos resultados alcançados. Depois de resumirmos os resultados do trimestre em reuniões-chave, nós nos reunimos para celebrar. A COVID-19 não nos tirou essa tradição, e as conquistas estão sendo reconhecidas e celebradas com eventos e interações online, aumentando o engajamento com os funcionários e os motivando para mais desafios no trimestre que começa. 

Como uma startup é movida por ideias empreendedoras e o seu objetivo é criar um modelo de negócio sustentável, nós podemos dizer que logo após de um empreendimento ter provas de que ma ideia funciona e atinge o seu potencial por meio do crescimento de escala e lucros, ela já não é mais uma startup. E nós não somos uma exceção aqui — tecnicamente, por não ser mais uma startup, a Hostinger continua com o seu espírito empreendedor à medida que cresce. “Não importa o quão bom seja seu produto original, se você não conseguir construir uma grande empresa com ele, o produto não resistirá”, declara Brian Chesky, cofundador e Diretor Executivo da Airbnb. E essa citação de Brian resume muito bem o que queremos dizer: mesmo depois de atingirmos um mesmo nível que as nossas maiores concorrentes e saímos da fase startup, manter a cultura de startup é o que cria a magia e mantém a inovação e o crescimento contínuo.